Перестройка отдела продаж производителя вентиляции: от “всё на владельце” к управляемой системе B2B-продаж

Производственная компания, которая жила за счёт входящих заявок и личных контактов владельца, в условиях кризиса 2022 года столкнулась с падением маржинального сегмента частников и ростом нагрузки на собственника. За несколько сессий мы разложили продажи на роли и воронку, сместили фокус в сторону B2B/промышленности и заложили основу для управляемого отдела продаж без тотальной зависимости от владельца.

Контекст и актуальность проблемы

Весна 2022 года. Рынок вентиляции и климатической техники сильно меняется:

• скачок валютного курса;
• уход части европейских брендов;
• рост цен на оборудование;
• снижение платёжеспособности частных клиентов.

Для компании это означало:

• привычный сегмент «частники + мелкие объекты» перестал быть надёжной опорой;
• входящий поток стал менее предсказуемым;
• каждая сделка требовала всё больше усилий со стороны владельца.

Продажи были устроены «по-старому»:
входящие звонки, личные связи, редкие тендеры, которые использовались эпизодически, и очень сильная зависимость от личного участия собственника.

На этом фоне идея «давайте наймём маркетолога» не решала базовую проблему: в компании не было отдела продаж как системы.

Актуальность кейса в том, что подобная картина типична для производственных бизнесов оборотом 100–700 млн: есть станки, цех и монтажные бригады, но нет нормального управления коммерческой частью.

1. Описание компании

• Регион: Урал (Екатеринбург и область).
• Тип бизнеса: производственно-монтажная компания.
• Продукты и услуги:
  • проектирование и монтаж систем вентиляции «под ключ»;
  • производство воздуховодов и металлоизделий для вентиляции;
  • монтаж и сервис для коммерческих объектов и частников;
  • потенциальное новое направление — внутрипольные конвекторы и решения по очистке воздуха.
• Размер: несколько десятков сотрудников (цех, монтажные бригады, офис).

Собственник — инженер по сути и по привычке:
сам считает сложные объекты, принимает ключевые решения и участвует в переговорах по значимым сделкам.

Анализ текущей ситуации и выявление проблем

Диагностика на сессиях показала несколько ключевых проблем.

1) Продажи завязаны на владельце

• Главный переговорщик, главный техник и главный «пожарный» — один человек.
• Всё, что выходит за рамки стандартного бытового монтажа, автоматически попадает к нему.
• Любая болезнь, отпуск или перегруз владельца = провал по скорости реакции и качеству продаж.

2) Формально менеджеры есть, отдела продаж нет

• Один менеджер сидит на входящих по монтажу.
• Пара сотрудниц принимает заявки и общается с частниками.
• Никто не отвечает за всю цепочку сделки — от заявки до оплаты.
• Ответственность размазана, KPI по продажам либо нет, либо они не используются для управленческих решений.

3) Отсутствие внятной воронки и цифр

Типичная картина:

• количество входящих звонков не считается системно;
• число и сумма выставленных КП/счетов не фиксируется в одном месте;
• неоплаченные счета и «висящие» клиенты живут в голове у нескольких людей и в почте.

Управление идёт «по ощущениям»:
есть деньги на счёте — значит, продажи идут, нет денег — «надо что-то делать».

4) Смешение сегментов

В одном потоке:

• частные клиенты с небольшими чеками и высокой чувствительностью к цене;
• коммерческие объекты и промышленные заказчики с другим уровнем требований и бюджета.

Команда не различает:

• где основной вклад в маржу,
• а где шум, выгорание и конфликты.

5) Задержки и провалы на пути клиента

По конкретным сделкам было видно:

• срок от заявки до расчёта растягивается, потому что всё считает собственник;
• после выставления счета часть клиентов «зависает», а системной работы по возврату и дожиму нет;
• некоторые сделки умирали просто потому, что клиенту никто не перезвонил вовремя.

1. Цели и задачи проекта

После разбора ситуации выделили несколько уровней целей.

Стратегические цели:

1. Сместить фокус продаж с частников на более устойчивые и маржинальные сегменты — B2B и промышленность.
2. Уменьшить зависимость коммерческой части бизнеса от личного участия владельца.
3. Подготовить коммерческую систему к запуску новых продуктов (внутрипольные конвекторы, решения по очистке воздуха).

Операционные цели:

1. Создать управляемую структуру отдела продаж с понятными ролями и зонами ответственности.
2. Ввести простую, но работающую воронку продаж с базовыми метриками.
3. Сократить время реакции от заявки до КП/счёта.
4. Наладить системную работу с неоплаченными счетами и «зависшими» клиентами.
5. Определить и описать ключевые каналы привлечения заявок и работы с B2B-клиентами.

Предложенные решения

На уровне архитектуры продаж были предложены следующие решения.

1) Выбор стратегического фокуса

• Приоритет 1 — B2B и промышленность:
  • генподрядчики,
  • строители и проектировщики,
  • промышленные предприятия.
• Приоритет 2 — коммерческие объекты (склады, магазины, офисы).
• Приоритет 3 — частники: обслуживаем, но не вокруг них строим систему.

Это позволило по-другому расставить приоритеты:

• в распределении времени владельца,
• в рекламных акцентах,
• в настройке работы менеджеров.

2) Переразбор ролей в продажах

Была спроектирована следующая модель:

• Владелец — архитектор стратегии продаж и участник ключевых B2B-переговоров, но не «дежурный по трубке».
• Ключевой менеджер по продажам — ведёт опорные сегменты:
  • принял заявку → уточнил данные → довёл до КП → контролирует оплату → передал в производство;
  • отвечает за воронку и цифры.
• Фронт-офис / линия входящих:
  • принимает звонки,
  • фильтрует заявки,
  • обслуживает мелкие стандартные заказы частников по упрощённому сценарию,
  • передаёт «толстые» задачи менеджеру по продажам.

3) Минимальная, но жёсткая воронка

Описаны базовые стадии:

1. Входящий контакт / запрос.
2. Сбор исходных данных.
3. КП подготовлено и отправлено.
4. Счёт выставлен.
5. Оплата / предоплата.
6. Объект в работе.
7. Сдан / закрыт.

Для каждой стадии определены:

• ответственный (кто двигает сделку дальше),
• максимальное время реакции,
• минимальный набор данных, который должен появиться.

4) Работа с каналами продаж

Сформированы три опорных канала:

• Сайт + реклама — перезаточить тексты и объявления под B2B/промышленность, выделить отдельные решения для типовых отраслей.
• Тендеры и генподрядчики — использовать опыт компании:
  • смотреть, кто выиграл тендер,
  • выходить к генподрядчику и предлагать закрыть раздел по вентиляции как субподрядчик.
• Прямой выход на предприятия — составление списка потенциальных клиентов (пищевка, мука, сахар, стройматериалы, производственные цеха) и системный контакт через менеджера.

5) Регламенты работы и «костыли»

Чтобы не остаться на уровне «хорошо поговорили», были предложены:

• скрипт первичного звонка;
• типовая структура КП;
• правила работы с неоплаченными счетами (сроки, частота контактов, варианты доработки предложения);
• еженедельный разбор воронки с участием владельца и менеджера.

Используемые инструменты

В проекте использовались преимущественно управленческие и аналитические инструменты, без тяжёлой цифровой инфраструктуры.

Методологические инструменты:

• Диагностические сессии «разговор с владельцем»:
  • структурирование картины продаж через вопросы,
  • выделение узких мест.
• Карта воронки продаж:
  • визуальное описание стадий,
  • фиксация ответственных и сроков.
• Разделение ролей и функций (простая оргструктура отдела продаж):
  • кто за что отвечает,
  • где заканчивается зона ответственности фронт-офиса и начинается зона менеджера.

Цифровые и организационные инструменты:

• Простая таблица воронки (Excel/Google Sheets):
  • фиксация входящих,
  • контроль КП, счетов и оплат.
• Шаблоны:
  • текст/структура коммерческого предложения,
  • шаблон сменного/дневного отчёта по продажам.
• Регламенты:
  • скрипт первичного контакта,
  • сценарий работы с зависшими счетами,
  • сценарий еженедельного обзора воронки.

Важно, что компания не «переехала в сложную CRM», а сначала отработала логику и дисциплину на простых инструментах.

Этапы реализации проекта

Проект шёл через несколько этапов.

Этап 1. Диагностика и фокусировка (1–2 сессии)

• Разбор текущей картины:
  • кто чем занимается,
  • как приходят клиенты,
  • как выглядит путь сделки.
• Выделение ключевых проблем:
  • зависимость от владельца,
  • отсутствие системной воронки,
  • смешение сегментов.
• Принятие решения по фокусу:
  B2B и промышленность — основной приоритет.

Этап 2. Проектирование структуры отдела продаж (1–2 сессии)

• Описание целевой модели:
  • роли (владелец, менеджер, фронт-офис),
  • ответственность,
  • точки передачи клиента.
• Проработка задачи «кого искать»:
  • не абстрактного маркетолога,
  • а конкретного менеджера по продажам с пониманием B2B-цикла.

Этап 3. Настройка воронки и регламентов (несколько недель)

• Фиксация стадий воронки и ключевых метрик.
• Запуск простой таблицы воронки и отчёта по продажам.
• Разработка и внедрение:
  • скрипта первичного звонка,
  • шаблона КП,
  • правил работы со счетами и возвратов к клиентам.

Этап 4. Закрепление и корректировка

• Еженедельные короткие встречи владельца и менеджера:
  • разбор воронки,
  • поиск узких мест,
  • корректировка скриптов и регламентов.
• Настройка каналов:
  • корректировка сайта и рекламы под B2B,
  • запуск регулярной работы по тендерам и генподрядчикам.

Ресурсы и инвестиции

Проект был построен так, чтобы не требовать крупного бюджета.

Временные ресурсы:

• Владелец:
  • участие в диагностических и проектных сессиях;
  • еженедельные короткие встречи по воронке;
  • участие в ключевых переговорах.
• Менеджеры:
  • обучение новым регламентам;
  • ведение таблицы воронки;
  • адаптация скриптов под реальные ситуации.

Финансовые и технические ресурсы:

• Использование существующих офисных инструментов (таблицы, почта).
• Возможный последующий найм или перераспределение ролей менеджера по продажам.
• Изменения на сайте и в рекламных кампаниях — в разумных пределах текущих бюджетов.

Инвестиции были сосредоточены не в «железе» и «софте», а во времени и управленческом внимании к продажам.

Результаты и эффекты

Часть эффектов проявилась быстро, часть — как стратегический задел.

Краткосрочные эффекты:

1. Повысилась прозрачность продаж.
   • Стали видны реальные цифры:
     • сколько входящих за день/неделю,
     • сколько КП отправлено,
     • сколько счетов выставлено и оплачено.
   • Владелец перестал ориентироваться только на «остаток на счёте».
2. Сократилось время реакции на заявки.
   • Чёткий скрипт и регламент позволили быстрее собирать исходные данные.
   • Стандартизированные КП ускорили подготовку предложений.
3. Уменьшилась «задёрганность» владельца.
   • Часть типовых вопросов и задач ушла к менеджеру и фронт-офису.
   • Владелец стал подключаться точечно — к сложным B2B-объектам.

Среднесрочные и стратегические эффекты:

1. Сформировался управляемый контур отдела продаж.
   • Есть роли, есть воронка, есть цифры.
   • Появилась база для последующего внедрения CRM без хаоса.
2. Продажи стали более устойчивыми к внешним шокам.
   • Фокус на B2B и промышленности снизил зависимость от капризного сегмента частников.
   • Тендеры и генподрядчики превратились из эпизодического канала в осознанный инструмент.
3. Появилась платформа для запуска новых продуктов.
   • Внутрипольные конвекторы и решения по очистке воздуха можно запускать не «в никуда», а в уже существующую систему продаж:
     • отдельные посадочные страницы,
     • отдельный учёт заявок,
     • тот же менеджер и воронка.

Выводы и рекомендации

Из этого кейса можно выделить несколько рекомендаций для похожих производственных компаний.

1. Не путать маркетинг и систему продаж.
   Пока нет управляемой воронки и ответственного за продажи, любой маркетолог работает «впустую» — приводит заявки в хаос.
2. Отдел продаж начинается с людей и процессов, а не с CRM.
   Правильная последовательность:
   • роли → воронка → регламенты → цифры → только потом инструменты автоматизации.
3. Владелец должен выйти из роли «главного продавца», чтобы бизнес мог расти.
   Его задача — стратегия, ключевые сделки и развитие направлений, а не каждое КП и каждый звонок.
4. Фокус выгоднее, чем хаотический охват всех сегментов.
   Чёткий приоритет B2B/промышленности дал компании устойчивость и понимание, на ком она зарабатывает.
5. Начинать можно с простых инструментов.
   Таблица воронки, скрипт и сменный отчёт по продажам уже дают эффект.
   Главное — дисциплина и еженедельный разбор цифр.

Такой формат реорганизации отдела продаж хорошо масштабируется:
его можно применять к большинству производственных компаний с похожей картиной — когда есть цех и объёмы, но нет управляемых продаж и всё держится на собственнике.