перестройка отделов продаж

Разобрать и собрать заново: перестройка отдела продаж под рост и дистрибьюторскую сеть

/в /от

перестройка отделов продажКомпания по производству электрооборудования вышла на этап, когда старые подходы к продажам перестали «тянуть» амбиции собственника.

Раньше выручка шла в основном из проектного бизнеса: подстанции «под ключ», сложные решения, длинные циклы согласования. Продажи были штучными, сильно завязанными на отдельных заказчиков и личные связи. Такой формат способен кормить компанию, но плохо масштабируется и делает бизнес уязвимым к потерям 2–3 крупных клиентов.

Новая ставка — на продукт: линейку низковольтных трансформаторов тока. Это массовый продукт, с понятной себестоимостью, прогнозируемой производственной загрузкой и понятной экономикой при росте объёмов. Но массовый продукт требует массовых и системных продаж, а не разовых боёв «директор против тендерного отдела заказчика».

Актуальность проблемы в том, что:

  • рынок электрооборудования становится более конкурентным;
  • клиенты хотят стабильности, скорости реакции и понятных условий;
  • собственник больше не может лично тянуть весь фронт продаж — и так работает на пределе.

Без реорганизации отдела продаж масштабирование продукта превращается в риск: можно легко сломать производство или отношения с клиентами, так и не выстроив стабильный поток заказов.

Описание компании

Компания — производитель электрооборудования с историей, портфелем реализованных проектов и узнаваемым именем в своей нише.

Ключевые характеристики:

  • Отрасль: производство электрооборудования (низковольтные трансформаторы тока, элементы подстанций, сопутствующие решения).
  • Масштаб: средний бизнес, обороты уже далеко за пределами первых десятков миллионов. Есть отдельные юридические лица под производство и торговлю.
  • Клиенты: промышленные предприятия, энергокомпании, инфраструктурные проекты, компании, работающие с РЖД, судостроением и ВПК.
  • Рынок: российский рынок с высокой долей конкуренции, присутствием крупных игроков и жёсткими требованиями к качеству и надёжности.

Компания уже умеет:

  • выпускать качественный продукт, который может конкурировать с европейскими аналогами;
  • работать в сложных проектах с длинным циклом сделки;
  • обеспечивать сервис и сопровождение.

Но до момента начала проекта отдел продаж развивался эволюционно, под задачи «здесь и сейчас», а не под стратегию роста продукта.

Анализ текущей ситуации и выявление проблем

Диагностика показала, что бизнес «держится» на отдельных сильных фигурах, а не на системе.

4.1. Директор как главный продавец

Директор (собственник) — по сути главный «супер-менеджер» по продажам:

  • его знают ключевые клиенты;
  • именно он решает нестандартные вопросы и конфликты;
  • именно его подключают к сложным переговорам и тендерам.

Это нормальная стадия для растущей компании. Но при появлении продуктовой линейки и цели кратного роста такая модель становится узким горлышком: календарь директора конечен, а число задач растёт.

4.2. Менеджер-флагман и его потолок

В компании есть сильный менеджер по продажам, который:

  • ведёт текущую базу;
  • сопровождает постоянных клиентов;
  • закрывает часть входящих запросов по инерции.

Но его работа на 80–90% — фермерство: поддержание и развитие уже существующих отношений. Охоты за новым рынком минимально. Плюс к этому — естественный человеческий лимит: один человек может эффективно вести ограниченное количество клиентов и сделок.

4.3. Агенты и «случайные победы»

Компания пробовала работать с агентами. Один из них за первый «нормальный» месяц показал результат, сопоставимый с выручкой основного менеджера. Это чёткий сигнал: агентская модель продаёт, если дать ей правильные условия.

Но вместо отлаженной системы:

  • каждый агент работает по-своему;
  • нет единой политики по комиссиям и скидкам;
  • нет понятного распределения: чей клиент, кто ведёт сделку, как делится маржа;
  • директор вынужден лично вмешиваться, чтобы «разруливать» пересечения интересов менеджера и агента.

4.4. Цифры и воронка

Есть CRM, есть этапы сделки — но:

  • воронка не используется как управленческий инструмент;
  • нет регулярного анализа: где проваливаются сделки, какой сегмент клиентов даёт наибольший отклик;
  • нет ABC-анализа, который показал бы, с кем реально стоит работать в первую очередь.

Фактически отдел продаж живёт по принципу «делаем много действий и надеемся на результат», а не «управляем воронкой и сегментами».

Цели и задачи проекта

Проект имел не только «тактические» цели (подкрутить цифры), но и стратегические.

Главная цель:
Сформировать такую модель отдела продаж, которая позволит:

  • выстроить стабильный канал продаж продуктовой линейки;
  • разгрузить директора от роли единственного «супер-продавца»;
  • создать основу для масштабирования продаж в 2–3 раза и более без кратного увеличения хаоса.

Задачи проекта:

  1. Прописать целевую структуру отдела продаж под продуктовую стратегию: кто кому подчиняется, кто за что отвечает.
  2. Разделить роли внутри команды:
    • директор / РОП;
    • менеджеры-охотники и фермеры;
    • менеджер по дистрибьюторам / партнёрам.
  3. Настроить каналы продаж так, чтобы:
    • прямые продажи, агенты и дистрибьюторы не конфликтовали;
    • было понятно, какой канал для какого клиента оптимален.
  4. Ввести управленческий цикл: планёрки, воронка, ABC-анализ, регулярная корректировка действий.
  5. Определить профиль людей, которых нужно нанимать или развивать под каждую роль.

Предложенные решения

6.1. Структура отдела продаж под стратегию

Была предложена следующая целевая конфигурация:

  • Коммерческий блок (РОП / директор):
    • отвечает за стратегию продаж, цели, KPI, распределение фокуса;
    • участвует в ключевых переговорах там, где его участие действительно «меняет игру», а не подменяет работу менеджеров.
  • Менеджер-охотник:
    • ищет новых клиентов в целевых сегментах;
    • выводит их на первые сделки;
    • работает с «холодным» и «тёплым» рынком, инициирует контакты.
  • Менеджер-фермер:
    • ведёт текущую базу;
    • повышает частоту и объём закупок;
    • занимается допродажами и продлением контрактов.
  • Менеджер по дистрибьюторам / партнёрам:
    • выстраивает и поддерживает партнёрскую сеть;
    • обеспечивает партнёров информацией, материалами, обратной связью.

Это ещё не «армия из 15 продавцов», но уже полноценный отдел, а не набор разнонаправленных усилий.

6.2. Чёткое разделение «охотников» и «фермеров»

В компании зафиксировали принцип:

  • Охотник: KPI по новым клиентам, по количеству доведённых до коммерческого предложения контактов, по стартовым сделкам.
  • Фермер: KPI по удержанию, по повторным продажам, по росту выручки на действующей базе.

Важно: перестать ждать от одного менеджера, что он будет одинаково успешен и в холодной охоте, и в спокойном обслуживании. Это психотипы и навыки, которые редко сочетаются в одном человеке.

6.3. Канальная модель: прямые продажи, агенты, дистрибьюторы

Для каждого сегмента клиентов определяется базовый канал:

  • стратегические и крупные клиенты → прямые продажи (охотник + директор);
  • средние компании и региональные игроки → агенты и дистрибьюторы;
  • сложные отрасли (РЖД, судостроение, ВПК) → партнёры с доступом и компетенциями в этих нишах.

Плюс прописаны правила:

  • кто имеет право первым выходить на клиента;
  • когда подключается директор;
  • как распределяются роли, если в одного и того же клиента «целятся» и менеджер, и агент.

6.4. Формализация работы с партнёрами

Сформулирован базовый профиль дистрибьютора:

  • определённый уровень оборота;
  • фокус на конкретных рынках;
  • готовность вкладываться в продвижение продукта.

Под него собирается пакет:

  • шаблон договора;
  • базовый набор маркетинговых и технических материалов;
  • регламент взаимодействия: как ставить план, как подводить итоги, как решать спорные ситуации.

6.5. Управленческий контур

Введены:

  • регулярные еженедельные планёрки по продажам (не «болталка», а разбор воронки и планов);
  • ежемесячный ABC-анализ по клиентской базе;
  • контроль по ключевым метрикам: число новых контактов, конверсии по этапам, выручка по сегментам клиентов и каналам.

Используемые инструменты

В рамках проекта применялись:

  • Интервью и фасилитированные сессии с директором и ключевыми участниками отдела продаж;
  • Схемы оргструктур с разделением ролей и зон ответственности;
  • Разбор CRM-данных: выгрузки по сделкам, этапам, клиентам;
  • ABC-анализ (по текущей выручке и потенциалу);
  • Канальная матрица: «тип клиента × предпочтительный канал × ответственный»;
  • KPI-карты для охотника, фермера и менеджера по дистрибьюторам;
  • Регламент планёрок и встреч по продажам (формат, повестка, обязательные метрики).

Все эти инструменты были не просто «нарисованы», а привязаны к реальным людям и процессам внутри компании, что повысило шанс на внедрение.

Этапы реализации проекта

  1. Стартовая диагностика (1–2 недели)
    • серия встреч с директором;
    • разбор текущих процессов продаж;
    • фиксация рабочей картины: кто продаёт, как, с какими усилиями и результатами.
  2. Проектирование целевой модели (2–3 недели)
    • несколько совместных сессий по оргструктуре;
    • выбор целевой конфигурации отдела продаж;
    • первичная настройка канальной модели.
  3. Детализация ролей и KPI (1–2 недели)
    • декомпозиция задач для каждой роли;
    • формирование «карты действий» менеджеров и руководителя;
    • подбор первичных KPI и метрик контроля.
  4. Настройка управленческого цикла (2 недели)
    • запуск регулярных планёрок по продажам;
    • первый цикл анализа воронки и ABC;
    • корректировка процессов по итогам.
  5. Подготовка к масштабированию (дальше — зона ответственности компании)
    • формирование требований к новым сотрудникам;
    • план по расширению партнёрской сети;
    • дорожная карта изменению системы мотивации.

Ресурсы и инвестиции

Люди:

  • директор, как ключевой стейкхолдер и будущий «владелец» изменений;
  • текущий менеджер по продажам и агенты, вовлечённые в обсуждение будущей модели;
  • внешний консультант/советник, отвечающий за методологию и фасилитацию процесса.

Деньги:

  • расходы на консультанта и время команды — основная часть инвестиций на этапе проектирования;
  • дальнейшие потенциальные вложения: найм дополнительных менеджеров, создание материалов для партнёров, возможная доработка CRM.

Время:

  • 1,5–2 месяца — на формирование целевой модели и запуск управленческого контура;
  • ещё 3–6 месяцев — на поэтапное внедрение и настройку работы новой структуры.

Результаты и эффекты

Структурные результаты:

  • У компании появилась понятная целевая модель отдела продаж, а не набор разрозненных ролей.
  • Чётко разделены зоны ответственности директора, менеджеров и партнёров.
  • Настроен управленческий контур, позволяющий не «гасить пожары», а управлять воронкой и каналами продаж.

Практические эффекты:

  • Снизилась зависимость от личной участия директора в каждой сделке — роль руководителя стала более стратегической.
  • Усилилась прозрачность: стало понятно, какие сегменты дают наибольший вклад, а какие «съедают» ресурсы без роста.
  • Появилась база для масштабирования: компания может планировать расширение штата продаж и партнёрской сети, не опасаясь полного управленческого коллапса.

Выводы и рекомендации

  1. Реорганизация отдела продаж начинается с стратегии, а не с найма.
    Нужно сначала понять, куда и как компания хочет расти, а потом под это собрать структуру и людей.
  2. Директор должен выйти из роли «главного продавца» и стать владельцем системы продаж.
    Это болезненный, но неизбежный шаг для компаний, стремящихся к росту.
  3. Чёткое разделение «охотников» и «фермеров» — один из ключевых факторов успеха.
    Попытка сделать универсальных менеджеров обычно заканчивается тем, что никто по-настоящему не охотится.
  4. Партнёрские каналы (агенты, дистрибьюторы) требуют не меньше управления, чем внутренний отдел.
    Без понятных правил игры они превращаются в источник конфликтов и разочарований.
  5. Управление начинается там, где появляются регулярные цифры и ритуалы.
    Планёрки по продажам, разбор воронки и ABC-анализ — это простые, но мощные инструменты, которые резко повышают управляемость.
увеличение конверсии после замера

Как один “живой” каталог и прокачка этапа замера увеличили продажи рулонных штор на 25–30% за квартал

/в /от

увеличение конверсии после замераВ компании по установке рулонных штор и жалюзи перестроили работу отдела продаж вокруг одного ключевого этапа воронки — замера на объекте. Вместо «бесконечного каталога всего» сделали отдельный каталог позиций «в наличии», усилили роль замерщика как продавца, ввели жёсткий регламент расчётов после замера и контроль по KPI. За три месяца конверсия «замер → договор» выросла с ~32% до ~51%, выручка — на 25–30%.

Контекст и актуальность проблемы

Небольшая компания занималась установкой рулонных штор и жалюзи в квартирах и офисах.

Типичная картина до начала проекта:

  • Широкий каталог тканей и систем, значительная часть — под заказ с непредсказуемыми сроками.
  • Менеджеры тратили много времени на уточнения: «есть ли на складе», «когда привезут», «можно ли такой же цвет, но в другой ткани».
  • Клиенты в каталоге путались: выбор большой, решение не принимается, разговор заканчивается фразой «мы подумаем».
  • Воронка выглядела так:
    заявка → звонок → выезд замерщика → расчёт → КП → договор → монтаж,
    но владельцу казалось, что клиенты «где-то после замера исчезают».

При этом рынок конкурентный, клиенты легко сравнивают предложения и быстро переключаются на тех, кто быстрее посчитал и чётче объяснил. Актуальность задачи — повысить конверсию и скорость принятия решений без роста рекламного бюджета.

Описание компании

  • Сфера: установка рулонных штор и жалюзи «под ключ».
  • Регион: крупный город (население 1+ млн).
  • Структура:
    • 4 менеджера по продажам,
    • 2 замерщика,
    • 2 монтажные бригады.
  • Склад с поддержанием определённого ассортимента тканей и комплектующих.
  • Основной канал продаж — входящие заявки с сайта, маркетплейсов и рекомендаций.

Компания уже работала несколько лет, но «потолок» по выручке держался на одном уровне: количество заявок fluctuирует, а конверсия из замеров в договоры явно недоиспользует потенциал.

Анализ текущей ситуации и выявление проблем

Было проведено «приземлённое» обследование воронки продаж:

  1. Собрали данные по последним 2–3 месяцам:
    • сколько заявок,
    • сколько замеров,
    • сколько договоров и оплат,
    • сколько времени проходит от замера до расчёта и КП.
  2. Выяснили следующее:
  • Конверсия «заявка → замер» — вполне приемлемая, около 65–70%.
  • Критическая зона — “замер → договор”:
    примерно только треть замеров заканчивалась договором (32–35%).
  • Основные сбои:
    • Замерщик приезжает «как человек с рулеткой»:
      снимает размеры, показывает толстый каталог «всего на свете», клиент теряется в выборе.
    • Конкретного решения на объекте не формируется:
      «Ну вы подумайте, мы всё можем».
    • Расчёт делается через 1–3 дня, иногда дольше, когда клиент уже остыл или получил конкурентное предложение.
    • Часть расчётов «зависает» и даже не доводится до клиента — банально не хватает дисциплины и прозрачности.

По сути, воронка выглядела так:
заявка → (более-менее) → замер → (провал) →… иногда договор.

Параллельно вскрылось, что ассортимент используется не как инструмент управления продажами, а как «склад всего, что когда-то брали». Из-за этого:

  • усложнялось обучение менеджеров и замерщиков;
  • страдало позиционирование: вместо «простых решений с быстрым монтажом» клиент видел хаос вариантов.

Цели и задачи проекта

Главная цель: увеличить продажи без наращивания рекламного бюджета, за счёт повышения конверсии и качества работы на этапах замера и расчёта.

Конкретные задачи:

  1. Выделить ключевой этап воронки, на котором реально принимается решение о покупке.
  2. Упростить и сфокусировать ассортимент и каталог, чтобы он помогал продавать, а не путал.
  3. Перестроить работу замерщиков:
    • от «снять размеры и уехать»
    • к «сформировать с клиентом конкретное решение и зафиксировать его».
  4. Сократить время от замера до отправки расчёта до одного рабочего дня (целевой — несколько часов).
  5. Ввести регламенты и KPI, которые делают выполнение новых правил обязательным, а не добровольным.

Предложенные решения

Были сформулированы две ключевые гипотезы:

  1. Ассортимент и каталог:
    Клиенту на объекте не нужен «вселенский каталог». Ему нужен короткий, честный каталог решений, которые:

    • реально есть на складе,
    • можно поставить быстро (3–7 дней),
    • покрывают 80% типичных ситуаций.

→ создаём отдельный каталог “в наличии” и строим продажи вокруг него.

  1. Замер как главный этап воронки:
    Реальное решение «купить / не купить» принимается в момент, когда замерщик стоит у окна.
    Значит, нужно сделать так, чтобы:

    • на замере клиент выбирал 1–2 конкретные конфигурации из каталога «в наличии»;
    • после замера расчёт делался быстро;
    • клиент получал понятное КП «по горячим следам».

→ усиливаем роль замерщика, даём ему инструменты и чек-листы, прописываем регламент передачи данных и расчёта.

Используемые инструменты

В ходе проекта использовались:

  1. Анализ воронки и ABC-анализ ассортимента
    • Разбор этапов: заявка, замер, расчёт, КП, договор.
    • Подсчёт конверсий по каждому этапу.
    • Классификация позиций: A (ходовые), B (средние), C (редкие/сложные).
  2. Каталог “в наличии”
    • Отдельный перечень позиций, которые:
      • регулярно продаются,
      • поддерживаются на складе,
      • имеют понятные сроки поставки.
    • Печатный мини-каталог для замерщика.
    • Электронная версия (планшет/телефон) с краткими карточками: фото, название, цена, срок монтажа.
  3. Чек-лист замерщика
    • Вопросы про приоритеты клиента (цена, скорость, внешний вид).
    • Отметка, кто принимает решение.
    • Таблица: комната/окно — система — ткань — цвет — ориентировочный диапазон цены.
  4. Простая CRM / таблица для контроля воронки
    • Фиксация: дата замера, дедлайн расчёта, статус КП, итог (договор/отказ).
    • Минимум полей, но жёсткая дисциплина заполнения.
  5. Регламент и SLA по расчётам
    • Правило: расчёт должен быть отправлен клиенту в течение X часов после замера (целевое — до конца дня).
  6. KPI для менеджеров и замерщиков
    • Показатель: конверсия «замер → договор».
    • Дополнительный: доля расчётов, сделанных в целевое время.

Этапы реализации проекта

  1. Диагностика (2 недели)
    • Сбор и анализ данных по воронке.
    • Интервью с менеджерами и замерщиками.
    • Выявление узкого места — этап замера и последующего расчёта.
  2. Работа с ассортиментом и каталогом (2–3 недели)
    • ABC-анализ продаж по позициям.
    • Формирование ядра ассортимента «в наличии».
    • Создание мини-каталога для замерщиков (печатная и электронная версия).
  3. Перезапуск этапа замера (1–2 недели)
    • Совместная сессия с отделом продаж: разбираем новую воронку, роль замерщика.
    • Разработка чек-листа и бланка замера с фиксацией решения.
    • Обучение замерщиков работе с новым каталогом и сценарием общения.
  4. Внедрение регламента расчётов и KPI (1 месяц)
    • Настройка таблицы/CRM для отслеживания замеров и расчётов.
    • Введение SLA: расчёт в течение 2 часов / до конца дня.
    • Еженедельный разбор: по каким причинам замеры не дошли до договора.
  5. Коррекция и закрепление (ещё 1–2 месяца)
    • Подкрутка ассортимента «в наличии» по факту продаж.
    • Коррекции скриптов замерщиков.
    • Адаптация мотивации по KPI.

Ресурсы и инвестиции

  • Время владельца и руководителя продаж:
    • участие в диагностике и рабочих сессиях (около 10–15 часов за первый месяц);
  • Время консультанта (Заводского советника):
    • анализ воронки и ассортимента,
    • разработка структуры каталога, чек-листов и регламентов,
    • обучение команды.
  • Производственные ресурсы:
    • печать мини-каталога для замерщиков;
    • незначительная доработка сайта/материалов под акцент на «в наличии».
  • IT-ресурсы:
    • настройка простой CRM или Google-таблицы (без внедрения тяжёлых систем).

Финансовые инвестиции были умеренными: основная «стоимость» проекта — управленческое внимание и дисциплина внедрения.

Результаты и эффекты

Через 3 месяца после начала внедрения:

  1. По воронке:
    • Конверсия «заявка → замер» осталась примерно на прежнем уровне (65–70%).
    • Конверсия «замер → договор» выросла примерно с 32–35% до 50–52%.
    • Количество «потерянных» замеров существенно сократилось: либо доводим до договора, либо фиксируем осознанный отказ.
  2. По скорости и качеству работы:
    • Среднее время от замера до отправки КП сократилось с 2–3 дней до одного рабочего дня, в большинстве случаев — до нескольких часов.
    • Клиент получает 2–3 понятных варианта, а не «цену где-то потом».
  3. По выручке и загрузке:
    • Выручка по направлению рулонных штор и жалюзи за квартал выросла на 25–30% за счёт повышения конверсии и увеличения доли продаж позиций «в наличии».
    • Загрузка монтажных бригад стала более равномерной и предсказуемой.
  4. Нематериальные эффекты:
    • Замерщики перестали быть «рулеткой на ножках», стали полноценными участниками продаж.
    • Менеджеры получили прозрачную картину, где и почему «падает» клиент.
    • Владельцу стало проще управлять продажами: один взгляд на таблицу — и видно, что происходит с замерами и расчётами.

Выводы и рекомендации

  1. Ключевое решение часто спрятано в одном этапе воронки.
    Здесь им оказался замер: до него всё работало нормально, после — начинался хаос. Важно не «лечить всё сразу», а найти этап, где на самом деле принимается решение.
  2. Каталог должен продавать, а не украшать.
    Отдельный каталог «в наличии» позволил:

    • ускорить выбор для клиента,
    • снизить нагрузку на менеджеров,
    • синхронизировать продажи и склад.
  3. Замерщик — это продавец, а не техперсонал.
    Как только замерщик получает:

    • инструменты (каталог, чек-лист),
    • цель (сформировать конкретное решение),
    • и связь с результатом (KPI по конверсии),
      — этап замера превращается в главный рычаг роста.
  4. Скорость расчёта — конкурентное преимущество.
    Расчёт в день замера при наличии понятного каталога — мощный аргумент против конкурентов, у которых «мы посчитаем и вышлем вам через пару дней».
  5. Рекомендации другим компаниям:
    • Разложите свою воронку по этапам и посчитайте конверсии — не «по ощущениям», а по факту.
    • Найдите один этап, который решает судьбу сделки (в B2C-услугах часто это выезд на объект).
    • Сфокусируйтесь на нём: инструменты, регламент, KPI, мотивация.
    • Отдельно проработайте каталог «в наличии» — это быстрые деньги и простые решения для клиента.

 

кейс стади как инструмент увеличения продаж

От случайных заказов к системным продажам: кейс-стади для захода в нефтегазовую отрасль

/в /от

кейс стади как инструмент увеличения продажПолиграфическая компания среднего уровня столкнулась с конфликтом между «старыми» и «новыми» менеджерами и недополучала заказы от крупных клиентов. С помощью ABC-анализа, ассортиментно-рыночной матрицы и специального кейс-буклета по проектам для нефтегаза компания выстроила системный заход в крупные компании, получила трёх крупных клиентов нефтегазового сектора, увеличила оборот и снизила зависимость от «звёздных» менеджеров.

Контекст и актуальность проблемы

Компания работает в сегменте B2B-полиграфии и рекламы: каталоги, буклеты, годовые отчёты, имиджевая продукция. Это рынок с высокой конкуренцией, особенно в работе с крупными заказчиками (нефтегаз, промышленность, госсектор):

  • много игроков с хорошим оборудованием;
  • у клиентов есть опыт работы с московскими и федеральными подрядчиками;
  • отделы закупок и маркетинга ежедневно получают типовые коммерческие предложения.

Внутри компании назрела проблема: отдел продаж фактически разделился на два лагеря:

  • «Старички» — давно в компании, ведут крупные заказы, имеют личные связи с крупными клиентами, обладают доверием руководства и могут выбирать, какие заказы брать, а какие игнорировать.
  • «Новички» — пришли недавно, крупных клиентов нет, заказы нерегулярные и небольшие, доход ниже рынка.

До открытого конфликта дело не дошло, но:

  • компания недополучала заказы;
  • теряла оборот даже по существующим клиентам;
  • зависела от узкой группы «старых» менеджеров.

При этом рынок нефтегаза — высокодоходный и перспективный — использовался бессистемно: работали с несколькими компаниями, но как с «историческими» клиентами, а не как с целевым рынком.

Описание компании

Компания: полиграфическая компания среднего уровня.
Отрасль: полиграфия и реклама (имиджевая и представительская продукция для B2B).

Основные направления:

  • каталоги, буклеты, корпоративные издания;
  • годовые отчёты и имиджевая полиграфия;
  • брошюры по охране труда, инструкции, регламенты;
  • сувенирная и выставочная продукция.

Клиенты — преимущественно B2B:

  • промышленные и сервисные компании;
  • торговые и дистрибьюторские структуры;
  • часть заказов — от компаний нефтегазового комплекса.

Анализ текущей ситуации и выявление проблем

4.1. Внутренний конфликт в отделе продаж

Ситуация в отделе продаж:

  • «Старички» ведут крупные заказы, пользуются доверием, могут позволить себе «играть по своим правилам»:
    • отказываться от неудобных заказов;
    • не проявлять инициативу в поиске новых клиентов;
    • опираться на историческую базу.
  • «Новички»:
    • работают с мелкими заказами;
    • не уверены в себе при выходе на крупные компании;
    • боятся холодных звонков и «входа на уровень руководства» в крупных корпорациях.

Компания при этом:

  • недополучала заказы от своих же существующих клиентов;
  • не развивала новые сегменты, хотя для этого были компетенции и портфолио.

4.2. ABC-анализ заказов

Был проведён классический ABC-анализ заказов:

  • больше половины оборота компании приходилось на заказчиков из нефтегазового комплекса;
  • в этом сегменте уже накопилось крупное портфолио работ — от чёрно-белых брошюр по охране труда до сложных годовых отчётов.

Вывод: нефтегазовый рынок — ключевой по выручке и марже, но компания работает с ним узко, опираясь на 1–2 крупных клиента.

4.3. Анализ рынка нефтегазовых компаний

Совместно с руководством продаж был проведён анализ рынка:

  • с кем из нефтегазовых компаний уже работали;
  • с кем пробовали работать, но по каким-то причинам сотрудничество не сложилось;
  • кому вообще никогда не делали предложения.

Выяснилось, что:

  • значительная часть рынка для компании «чистая» — нет негативного опыта и испорченных отношений;
  • есть только позитивные кейсы и качественное портфолио.

4.4. Ассортиментно-рыночная матрица

Дополнительно была построена ассортиментно-рыночная матрица:

  • по строкам — все виды продукции и решений, которые компания делает/может делать для нефтегазовых клиентов;
  • по столбцам — конкретные нефтегазовые компании (текущие и потенциальные).

Отметки:

  • зелёным — что уже делали конкретному клиенту;
  • жёлтым — что клиент, по нашим данным, заказывает (но, возможно, не у нас);
  • белым — зоны, про которые мы ничего не знаем или там точно не работаем.

Матрица показала:

  • огромные «белые поля» — неосвоенные возможности внутри уже знакомого рынка;
  • фактический объём рынка по нашему ассортименту во много раз превышает текущие продажи;
  • мы не используем свой опыт и портфолио системно — работаем «по инерции», а не по стратегии.

Цели и задачи проекта

На основе анализа были сформулированы цели:

  1. Коммерческие цели:
    • увеличить оборот и прибыль за счёт системного выхода на новые нефтегазовые компании;
    • получить новых крупных клиентов в сегменте, где у нас уже есть сильное портфолио;
    • снизить зависимость от 1–2 «якорных» клиентов.
  2. Управленческие цели:
    • выровнять возможности «старых» и «новых» менеджеров;
    • дать новичкам понятный и рабочий инструмент захода в крупные компании;
    • уменьшить влияние «звёздных» менеджеров на устойчивость бизнеса.
  3. Стратегические цели:
    • укрепить позиционирование компании как партнёра для крупных B2B-клиентов;
    • получить повторяемый шаблон выхода в новые отраслевые сегменты (после нефтегаза — машиностроение, госсектор и т.д.).

Предложенные решения

Ключевая идея: не продавать «печать буклетов», а продавать истории успеха клиентов и встречу, на которой эти истории показываются.

Были предложены следующие решения:

  1. Создать отраслевой кейс-буклет (кейс-стади) по работам для нефтегаза, который:
    • показывает не только «что мы напечатали», но и какие задачи клиента это решило;
    • оформлен как полноценный образец качества и творческих возможностей компании;
    • сам по себе является «витриной» и демонстрацией компетенций.
  2. Разработать «непродажный» скрипт звонка, где менеджер:
    • не «продаёт печать»;
    • «продаёт встречу», на которой обсуждается, как компания-заказчик может использовать полиграфическую продукцию для своих целей (выставки, работа с инвесторами, акционерами, HR-бренд и т.д.).
  3. Подготовить информационные карточки по целевым компаниям:
    • контактные лица и руководители;
    • участие в выставках;
    • публичные материалы и презентации;
    • известные подрядчики по полиграфии и рекламе.
  4. Обучить менеджеров работе с новым инструментом:
    • преодоление страха перед крупными клиентами;
    • отработка скрипта звонка;
    • понимание логики кейс-буклета и сценария встречи.
  5. Использовать ассортиментно-рыночную матрицу для приоритезации:
    • кого обзванивать сначала;
    • какие продукты и решения предлагать в первую очередь;
    • где максимальный потенциал «быстрых побед».

Используемые инструменты

В проекте были задействованы:

  1. ABC-анализ заказов — для выявления ключевого сегмента (нефтегазовый комплекс) и концентрации ресурсов там, где уже есть сильная база.
  2. Ассортиментно-рыночная матрица — для:
    • визуализации недопроданных возможностей;
    • поиска «белых пятен» в каждом целевом клиенте;
    • оценки потенциала роста в рамках одного сегмента.
  3. Инструмент кейс-стади (отраслевой кейс-буклет):
    • описания проектов в формате «задача — решение — результат»;
    • фокус на выгодах клиента, а не на характеристиках продукции;
    • живые истории: от брошюр по охране труда до годовых отчётов и выставочных материалов.
  4. Непродажный скрипт звонка:
    • продажа встречи и экспертности, а не тиража;
    • акцент на пользе: «показать, чего ещё можно получить от использования полиграфии, основанной на реальных кейсах».
  5. Карточки потенциальных клиентов:
    • мини-досье на каждую целевую компанию;
    • структурированная информация для подготовки к звонку и встрече.
  6. Обучение и коучинг менеджеров:
    • тренировка звонков;
    • отработка возражений («нам ничего не надо», «пришлите по почте»);
    • формирование уверенности при работе с крупными компаниями.
  7. Проектное управление:
    • формализация кейс-буклета и кампании по обзвону как отдельного проекта с задачами и сроками.

Этапы реализации проекта

  1. Диагностика и аналитика
    • ABC-анализ заказов по клиентам;
    • построение ассортиментно-рыночной матрицы по нефтегазовым компаниям;
    • интервью с менеджерами (особенно с новичками) для выявления барьеров;
    • анализ рынка: список текущих и целевых нефтегазовых компаний, история взаимодействия.
  2. Разработка концепции кейс-буклета
    • выбор ключевых проектов для нефтегаза (разные форматы и задачи);
    • сбор информации по каждому проекту:
      • исходная задача клиента;
      • ограничения и требования;
      • реализованное решение;
      • полученный результат для заказчика.
  3. Создание и производство буклета
    • написание текстов в формате кейс-стади;
    • дизайн и верстка, использование «показательных» технологий печати;
    • печать тиража буклетов для работы менеджеров.
  4. Подготовка базы и карточек компаний
    • формирование списка целевых компаний;
    • сбор открытых данных: топ-менеджмент, участие в выставках, известные подрядчики;
    • создание «карточек клиента» как рабочего инструмента для менеджера.
  5. Разработка и отработка скрипта
    • написание скрипта звонка, где продаётся встреча и польза от кейс-стади;
    • встроенные ответы на типовые возражения («нам ничего не надо», «пришлите по электронной почте»);
    • отработка скрипта в формате ролевых игр.
  6. Пилотный обзвон и корректировка
    • старт с компаний попроще:
      • чтобы менеджеры набили руку;
      • собрать первые реакции;
      • доработать скрипт по живым возражениям и вопросам.
  7. Основная волна обзвона
    • переход к ключевым целевым компаниям;
    • проведение встреч с демонстрацией кейс-буклета;
    • фиксация результатов: кто согласился на встречи, какие задачи обозначили, какие заказы последовали.
  8. Расширение подхода на другие сегменты
    • повторение логики (матрица + кейс-буклет + скрипт) для других отраслей (машиностроение, госсектор и др.) — как следующий шаг.

Ресурсы и инвестиции

Человеческие ресурсы:

  • собственник / руководитель компании — постановка задач и принятие ключевых решений;
  • коммерческий директор — лидер проекта, разработка концепции буклета и скрипта;
  • маркетолог / копирайтер — подготовка текстов кейсов;
  • дизайнер — разработка макета буклета;
  • производство — печать тиража;
  • менеджеры по продажам — участие в обучении, прозвон, проведение встреч.

Временные ресурсы:

  • диагностика и аналитика — несколько недель;
  • подготовка и печать кейс-буклета — порядка 1–2 месяцев;
  • обучение и пилотный прозвон — 2–3 недели;
  • основная волна обзвона и встречи — последующие месяцы.

Финансовые ресурсы:

  • внутренняя работа команды (часть затрат — зарплаты и время ключевых сотрудников);
  • затраты на дизайн и печать тиража буклетов;
  • возможные командировочные (если встречи проходили очно в других городах).

Важно: объём вложений относительно невелик по сравнению с потенциалом рынка, выявленным через ассортиментно-рыночную матрицу.

Результаты и эффекты

10.1. Быстрые результаты

  • Получены три крупные компании нефтегазового сектора в качестве постоянных клиентов.
  • Существенно увеличен оборот компании за счёт:
    • крупных проектов;
    • расширения ассортимента поставляемой продукции для этих клиентов.

10.2. Долгосрочные эффекты

  • Все ключевые компании нефтегазового рынка в регионе:
    • узнали о компании;
    • познакомились с её возможностями и портфолио;
    • стали источником периодических разовых заказов.
  • Компания получила конкурентное преимущество:
    • инструмент кейс-стади и отраслевой буклет отличал её от типичных полиграфических фирм, предлагающих «просто печать».
  • Новые менеджеры:
    • преодолели страх перед холодными звонками и крупными клиентами;
    • научились продавать встречу и экспертность, а не только «тираж»;
    • начали зарабатывать выше средней зарплаты по рынку.
  • Был снят внутренний конфликт:
    • старым менеджерам показали, что компания не зависит от 2–3 человек;
    • у руководства появилась возможность использовать не только «пряник», но и «кнут»;
    • баланс влияния в отделе продаж выровнялся.
  • Компания получила первый успешный опыт применения инструмента кейс-стади в продажах:
    • этот опыт можно переносить на другие отрасли и типы клиентов.

Выводы и рекомендации

  1. Начинайте с аналитики, а не с «давайте больше звонить».
    ABC-анализ и ассортиментно-рыночная матрица позволяют увидеть, где действительно лежит деньги, и не распыляться.
  2. Используйте кейс-стади как инструмент захода в крупные компании.
    Вместо портфолио «вот что мы печатаем» показывайте истории:

    • какую задачу решал клиент;
    • как вы её решали;
    • какой результат это принесло бизнесу.
  3. Продавайте не продукт, а встречу и экспертность.
    Крупным компаниям неинтересно очередное КП на печать. Им интересно, как с помощью ваших инструментов они:

    • лучше выступят на выставке;
    • убедят акционеров;
    • усилят HR-бренд и т.п.
  4. Дайте менеджерам рабочие инструменты и обучение.
    Один буклет без скрипта и тренировки не полетит. Нужны:

    • сценарий звонка;
    • отработка возражений;
    • карточки клиентов;
    • понимание смысла кейсов.
  5. Оформляйте такие инициативы как проект.
    У проекта должны быть:

    • заказчик;
    • команда;
    • сроки;
    • ресурсы;
    • измеримые результаты.
  6. Масштабируйте подход на другие сегменты.
    Если инструмент сработал в нефтегазе, его можно адаптировать под:

    • машиностроение;
    • госсектор;
    • другие B2B-отрасли.

Этот кейс можно использовать:

  • как демонстрацию того, что инструмент кейс-стади реально помогает заходить в крупные компании и увеличивать продажи;
  • как модель для построения собственных отраслевых кейс-буклетов и кампаний по выходу на новые рынки в производственных и сервисных бизнесах.
реорганизация отдела продаж

Перестройка отдела продаж производителя вентиляции: от “всё на владельце” к управляемой системе B2B-продаж

/в /от

реорганизация отдела продажПроизводственная компания, которая жила за счёт входящих заявок и личных контактов владельца, в условиях кризиса 2022 года столкнулась с падением маржинального сегмента частников и ростом нагрузки на собственника. За несколько сессий мы разложили продажи на роли и воронку, сместили фокус в сторону B2B/промышленности и заложили основу для управляемого отдела продаж без тотальной зависимости от владельца.

Контекст и актуальность проблемы

Весна 2022 года. Рынок вентиляции и климатической техники сильно меняется:

  • скачок валютного курса;
  • уход части европейских брендов;
  • рост цен на оборудование;
  • снижение платёжеспособности частных клиентов.

Для компании это означало:

  • привычный сегмент «частники + мелкие объекты» перестал быть надёжной опорой;
  • входящий поток стал менее предсказуемым;
  • каждая сделка требовала всё больше усилий со стороны владельца.

Продажи были устроены «по-старому»:
входящие звонки, личные связи, редкие тендеры, которые использовались эпизодически, и очень сильная зависимость от личного участия собственника.

На этом фоне идея «давайте наймём маркетолога» не решала базовую проблему: в компании не было отдела продаж как системы.

Актуальность кейса в том, что подобная картина типична для производственных бизнесов оборотом 100–700 млн: есть станки, цех и монтажные бригады, но нет нормального управления коммерческой частью.

  1. Описание компании
  • Регион: Урал (Екатеринбург и область).
  • Тип бизнеса: производственно-монтажная компания.
  • Продукты и услуги:
    • проектирование и монтаж систем вентиляции «под ключ»;
    • производство воздуховодов и металлоизделий для вентиляции;
    • монтаж и сервис для коммерческих объектов и частников;
    • потенциальное новое направление — внутрипольные конвекторы и решения по очистке воздуха.
  • Размер: несколько десятков сотрудников (цех, монтажные бригады, офис).

Собственник — инженер по сути и по привычке:
сам считает сложные объекты, принимает ключевые решения и участвует в переговорах по значимым сделкам.

Анализ текущей ситуации и выявление проблем

Диагностика на сессиях показала несколько ключевых проблем.

1) Продажи завязаны на владельце

  • Главный переговорщик, главный техник и главный «пожарный» — один человек.
  • Всё, что выходит за рамки стандартного бытового монтажа, автоматически попадает к нему.
  • Любая болезнь, отпуск или перегруз владельца = провал по скорости реакции и качеству продаж.

2) Формально менеджеры есть, отдела продаж нет

  • Один менеджер сидит на входящих по монтажу.
  • Пара сотрудниц принимает заявки и общается с частниками.
  • Никто не отвечает за всю цепочку сделки — от заявки до оплаты.
  • Ответственность размазана, KPI по продажам либо нет, либо они не используются для управленческих решений.

3) Отсутствие внятной воронки и цифр

Типичная картина:

  • количество входящих звонков не считается системно;
  • число и сумма выставленных КП/счетов не фиксируется в одном месте;
  • неоплаченные счета и «висящие» клиенты живут в голове у нескольких людей и в почте.

Управление идёт «по ощущениям»:
есть деньги на счёте — значит, продажи идут, нет денег — «надо что-то делать».

4) Смешение сегментов

В одном потоке:

  • частные клиенты с небольшими чеками и высокой чувствительностью к цене;
  • коммерческие объекты и промышленные заказчики с другим уровнем требований и бюджета.

Команда не различает:

  • где основной вклад в маржу,
  • а где шум, выгорание и конфликты.

5) Задержки и провалы на пути клиента

По конкретным сделкам было видно:

  • срок от заявки до расчёта растягивается, потому что всё считает собственник;
  • после выставления счета часть клиентов «зависает», а системной работы по возврату и дожиму нет;
  • некоторые сделки умирали просто потому, что клиенту никто не перезвонил вовремя.
  1. Цели и задачи проекта

После разбора ситуации выделили несколько уровней целей.

Стратегические цели:

  1. Сместить фокус продаж с частников на более устойчивые и маржинальные сегменты — B2B и промышленность.
  2. Уменьшить зависимость коммерческой части бизнеса от личного участия владельца.
  3. Подготовить коммерческую систему к запуску новых продуктов (внутрипольные конвекторы, решения по очистке воздуха).

Операционные цели:

  1. Создать управляемую структуру отдела продаж с понятными ролями и зонами ответственности.
  2. Ввести простую, но работающую воронку продаж с базовыми метриками.
  3. Сократить время реакции от заявки до КП/счёта.
  4. Наладить системную работу с неоплаченными счетами и «зависшими» клиентами.
  5. Определить и описать ключевые каналы привлечения заявок и работы с B2B-клиентами.

Предложенные решения

На уровне архитектуры продаж были предложены следующие решения.

1) Выбор стратегического фокуса

  • Приоритет 1 — B2B и промышленность:
    • генподрядчики,
    • строители и проектировщики,
    • промышленные предприятия.
  • Приоритет 2 — коммерческие объекты (склады, магазины, офисы).
  • Приоритет 3 — частники: обслуживаем, но не вокруг них строим систему.

Это позволило по-другому расставить приоритеты:

  • в распределении времени владельца,
  • в рекламных акцентах,
  • в настройке работы менеджеров.

2) Переразбор ролей в продажах

Была спроектирована следующая модель:

  • Владелец — архитектор стратегии продаж и участник ключевых B2B-переговоров, но не «дежурный по трубке».
  • Ключевой менеджер по продажам — ведёт опорные сегменты:
    • принял заявку → уточнил данные → довёл до КП → контролирует оплату → передал в производство;
    • отвечает за воронку и цифры.
  • Фронт-офис / линия входящих:
    • принимает звонки,
    • фильтрует заявки,
    • обслуживает мелкие стандартные заказы частников по упрощённому сценарию,
    • передаёт «толстые» задачи менеджеру по продажам.

3) Минимальная, но жёсткая воронка

Описаны базовые стадии:

  1. Входящий контакт / запрос.
  2. Сбор исходных данных.
  3. КП подготовлено и отправлено.
  4. Счёт выставлен.
  5. Оплата / предоплата.
  6. Объект в работе.
  7. Сдан / закрыт.

Для каждой стадии определены:

  • ответственный (кто двигает сделку дальше),
  • максимальное время реакции,
  • минимальный набор данных, который должен появиться.

4) Работа с каналами продаж

Сформированы три опорных канала:

  • Сайт + реклама — перезаточить тексты и объявления под B2B/промышленность, выделить отдельные решения для типовых отраслей.
  • Тендеры и генподрядчики — использовать опыт компании:
    • смотреть, кто выиграл тендер,
    • выходить к генподрядчику и предлагать закрыть раздел по вентиляции как субподрядчик.
  • Прямой выход на предприятия — составление списка потенциальных клиентов (пищевка, мука, сахар, стройматериалы, производственные цеха) и системный контакт через менеджера.

5) Регламенты работы и «костыли»

Чтобы не остаться на уровне «хорошо поговорили», были предложены:

  • скрипт первичного звонка;
  • типовая структура КП;
  • правила работы с неоплаченными счетами (сроки, частота контактов, варианты доработки предложения);
  • еженедельный разбор воронки с участием владельца и менеджера.

Используемые инструменты

В проекте использовались преимущественно управленческие и аналитические инструменты, без тяжёлой цифровой инфраструктуры.

Методологические инструменты:

  • Диагностические сессии «разговор с владельцем»:
    • структурирование картины продаж через вопросы,
    • выделение узких мест.
  • Карта воронки продаж:
    • визуальное описание стадий,
    • фиксация ответственных и сроков.
  • Разделение ролей и функций (простая оргструктура отдела продаж):
    • кто за что отвечает,
    • где заканчивается зона ответственности фронт-офиса и начинается зона менеджера.

Цифровые и организационные инструменты:

  • Простая таблица воронки (Excel/Google Sheets):
    • фиксация входящих,
    • контроль КП, счетов и оплат.
  • Шаблоны:
    • текст/структура коммерческого предложения,
    • шаблон сменного/дневного отчёта по продажам.
  • Регламенты:
    • скрипт первичного контакта,
    • сценарий работы с зависшими счетами,
    • сценарий еженедельного обзора воронки.

Важно, что компания не «переехала в сложную CRM», а сначала отработала логику и дисциплину на простых инструментах.

Этапы реализации проекта

Проект шёл через несколько этапов.

Этап 1. Диагностика и фокусировка (1–2 сессии)

  • Разбор текущей картины:
    • кто чем занимается,
    • как приходят клиенты,
    • как выглядит путь сделки.
  • Выделение ключевых проблем:
    • зависимость от владельца,
    • отсутствие системной воронки,
    • смешение сегментов.
  • Принятие решения по фокусу:
    B2B и промышленность — основной приоритет.

Этап 2. Проектирование структуры отдела продаж (1–2 сессии)

  • Описание целевой модели:
    • роли (владелец, менеджер, фронт-офис),
    • ответственность,
    • точки передачи клиента.
  • Проработка задачи «кого искать»:
    • не абстрактного маркетолога,
    • а конкретного менеджера по продажам с пониманием B2B-цикла.

Этап 3. Настройка воронки и регламентов (несколько недель)

  • Фиксация стадий воронки и ключевых метрик.
  • Запуск простой таблицы воронки и отчёта по продажам.
  • Разработка и внедрение:
    • скрипта первичного звонка,
    • шаблона КП,
    • правил работы со счетами и возвратов к клиентам.

Этап 4. Закрепление и корректировка

  • Еженедельные короткие встречи владельца и менеджера:
    • разбор воронки,
    • поиск узких мест,
    • корректировка скриптов и регламентов.
  • Настройка каналов:
    • корректировка сайта и рекламы под B2B,
    • запуск регулярной работы по тендерам и генподрядчикам.

Ресурсы и инвестиции

Проект был построен так, чтобы не требовать крупного бюджета.

Временные ресурсы:

  • Владелец:
    • участие в диагностических и проектных сессиях;
    • еженедельные короткие встречи по воронке;
    • участие в ключевых переговорах.
  • Менеджеры:
    • обучение новым регламентам;
    • ведение таблицы воронки;
    • адаптация скриптов под реальные ситуации.

Финансовые и технические ресурсы:

  • Использование существующих офисных инструментов (таблицы, почта).
  • Возможный последующий найм или перераспределение ролей менеджера по продажам.
  • Изменения на сайте и в рекламных кампаниях — в разумных пределах текущих бюджетов.

Инвестиции были сосредоточены не в «железе» и «софте», а во времени и управленческом внимании к продажам.

Результаты и эффекты

Часть эффектов проявилась быстро, часть — как стратегический задел.

Краткосрочные эффекты:

  1. Повысилась прозрачность продаж.
    • Стали видны реальные цифры:
      • сколько входящих за день/неделю,
      • сколько КП отправлено,
      • сколько счетов выставлено и оплачено.
    • Владелец перестал ориентироваться только на «остаток на счёте».
  2. Сократилось время реакции на заявки.
    • Чёткий скрипт и регламент позволили быстрее собирать исходные данные.
    • Стандартизированные КП ускорили подготовку предложений.
  3. Уменьшилась «задёрганность» владельца.
    • Часть типовых вопросов и задач ушла к менеджеру и фронт-офису.
    • Владелец стал подключаться точечно — к сложным B2B-объектам.

Среднесрочные и стратегические эффекты:

  1. Сформировался управляемый контур отдела продаж.
    • Есть роли, есть воронка, есть цифры.
    • Появилась база для последующего внедрения CRM без хаоса.
  2. Продажи стали более устойчивыми к внешним шокам.
    • Фокус на B2B и промышленности снизил зависимость от капризного сегмента частников.
    • Тендеры и генподрядчики превратились из эпизодического канала в осознанный инструмент.
  3. Появилась платформа для запуска новых продуктов.
    • Внутрипольные конвекторы и решения по очистке воздуха можно запускать не «в никуда», а в уже существующую систему продаж:
      • отдельные посадочные страницы,
      • отдельный учёт заявок,
      • тот же менеджер и воронка.

Выводы и рекомендации

Из этого кейса можно выделить несколько рекомендаций для похожих производственных компаний.

  1. Не путать маркетинг и систему продаж.
    Пока нет управляемой воронки и ответственного за продажи, любой маркетолог работает «впустую» — приводит заявки в хаос.
  2. Отдел продаж начинается с людей и процессов, а не с CRM.
    Правильная последовательность:

    • роли → воронка → регламенты → цифры → только потом инструменты автоматизации.
  3. Владелец должен выйти из роли «главного продавца», чтобы бизнес мог расти.
    Его задача — стратегия, ключевые сделки и развитие направлений, а не каждое КП и каждый звонок.
  4. Фокус выгоднее, чем хаотический охват всех сегментов.
    Чёткий приоритет B2B/промышленности дал компании устойчивость и понимание, на ком она зарабатывает.
  5. Начинать можно с простых инструментов.
    Таблица воронки, скрипт и сменный отчёт по продажам уже дают эффект.
    Главное — дисциплина и еженедельный разбор цифр.

Такой формат реорганизации отдела продаж хорошо масштабируется:
его можно применять к большинству производственных компаний с похожей картиной — когда есть цех и объёмы, но нет управляемых продаж и всё держится на собственнике.

 

построение отдела продаж

Типография, которая перестала «жить от заказа до заказа» и начала строить системный отдел продаж

/в /от

  1. построение отдела продажНазвание и краткое описание кейса

Название:
«Типография 28 млн в год: как выстроить отдел продаж вокруг цифр, а не вокруг “любимых менеджеров”»

Кратко о сути:
Региональная типография с выручкой порядка 25–28 млн рублей в год инвестировала в парк оборудования, но росла за счёт тендеров и личного участия собственника в продажах. Отдел продаж существовал формально, но работал скорее как «группа отдельных бойцов», а не как система.

За четыре консультационные сессии:

  • провели диагностику текущей модели продаж;
  • вытащили из «тумана» цифры по выручке, клиентам и каналам;
  • собрали каркас отдела продаж (карьерная лестница, логика будущего РОПа/комдира);
  • определили приоритетные каналы роста;
  • навели порядок в критичных регламентах (согласование макетов, ответственность менеджеров);
  • связали продажи с загрузкой оборудования и потенциалом новых продуктов.

Кейс — про переход от «станки есть, клиенты как-то находятся» к управляемой системе продаж, на которой уже можно строить масштабирование.

  1. Контекст и актуальность проблемы

Типография работает в типичной для регионов России ситуации:

  • рынок насыщен: десятки типографий, рекламных агентств, фриланс-дизайнеров;
  • госзакупки и тендеры — стабильный, но не самый маржинальный канал;
  • клиенты привыкли торговаться и менять подрядчиков «под задачу»;
  • спрос скачкообразный: «то пусто, то густо».

До старта проекта типография:

  • несколько лет подряд вкладывалась в обновление оборудования (цифра, интерьерка, лазер, УФ-печать);
  • уже имела опыт участия в тендерах и работающих B2B-контрактов;
  • активно вкручивалась в акселерационные программы и региональные инициативы поддержки бизнеса.

Но при этом:

  • выручка росла в основном за счёт личной активности собственника и отдельных менеджеров;
  • загрузка оборудования была далека от предельной;
  • управляемость продажами оставалась низкой — ни у директора, ни у менеджеров не было единой, прозрачной картины воронки.

В такой конфигурации любая турбулентность (падение по тендерам, уход ключевого менеджера, новые игроки в регионе) бьёт по бизнесу почти напрямую. Собственник чувствует это кожей и приходит с запросом: «Нужно перестать быть одновременно директором и коммерческим, сделать отдел продаж системой».

  1. Описание компании

Профиль бизнеса

  • Региональная полиграфическая компания полного цикла.
  • География: крупный промышленный регион России (работа как с местными клиентами, так и по всей стране через тендеры).
  • Основные направления:
    • офсетная печать (2- и 4-красочная машины);
    • цифровая печать (цветная и ч/б);
    • интерьерная печать;
    • сувенирка и малые тиражи (лазер, УФ-печать, шелкография);
    • доп. постпечатная обработка (переплёт, резка и т.д.).

Размер и цифры

  • Оборот 2019 года — около 25 млн руб.
  • Оборот 2020 года — около 28 млн руб.
  • За 8 месяцев 2021 года — порядка 23 млн руб., из них:
    • около 9 млн руб. — тендеры (госзаказчики),
    • остальное — коммерческие B2B-заказы.

Команда

  • 5 менеджеров по продажам.
  • Формального коммерческого директора или руководителя отдела продаж нет.
  • Собственник выполняет роли и генерального, и фактического РОПа/комдира: участвует в переговорах, решает спорные ситуации, определяет приоритеты по клиентам и каналам.

  1. Анализ текущей ситуации и выявление проблем

Диагностика заняла значимую часть первых сессий. Выявились несколько ключевых узких мест.

4.1. Продажи не опираются на цифры

  • Есть 1С, есть система «Электронный рынок» для тендеров, но нет:
    • регулярной выверки выручки по сегментам;
    • ABC-анализа клиентов;
    • внятной воронки по каждому менеджеру.
  • Вопросы уровня:
    «Сколько входящих обращений в день?
    Сколько КП отправили?
    Сколько выставленных счетов не оплачено?»
    — в момент старта проекта решались либо пролистыванием почты, либо «на глазок».

Последствия:
директор живёт с постоянным ощущением «то пусто, то густо» и не может опереться на цифры, чтобы планировать загрузку и инвестиции.

4.2. Отдел продаж «на людях, а не на системе»

  • 5 менеджеров работают каждый в своей логике: у кого-то лучше получается работать с тендерами, у кого-то — с постоянными клиентами, у кого-то — с разовыми заказами.
  • Нет единых стандартов: как берётся запрос, как оформляется КП, как ведётся дооплата, как возвращаются к клиенту через месяц–три.
  • Нет карьерной лестницы и понятной логики: кто, за что и по каким критериям растёт.

Последствия:
любой сильный менеджер — точка риска. Уходит человек — вместе с ним уходит часть выручки, а восстановить её сложно, потому что процессов и системного подхода нет.

4.3. Перекос в сторону тендеров

  • Тендеры дают существенную часть оборота, снижают страх «остаться без работы», но:
    • маржа по ним ниже;
    • зависимость от внешних условий выше;
    • в компании формируется устойчивая привычка: «сидим и ждём тендеров», вместо того чтобы активно работать с рынком.

Последствия:
компания менее гибка, чем могла бы быть, а загрузка оборудования коррелирует с тендерным календарём, а не с работой отдела продаж.

4.4. Недозагруженное оборудование и неоформленные продукты

  • Новые машины (лазер, УФ-печать, интерьерка) открывают возможности по:
    • премиальным материалам,
    • сувенирке,
    • сложным календарям и каталогам.

Но эти возможности не переведены в понятные клиенту продукты:

  • нет готовых «пакетов» под отрасли (например, для производственных компаний, для застройщиков, для образовательных учреждений);
  • нет отраслевых кейсов, которые могли бы работать как доказательство.

Последствия:
оборудование загружается по остаточному принципу — когда «случайно появился заказ».

4.5. Бардак в критичных точках процесса

Особенно яркий пример — работа с макетами.

  • Макеты иногда запускались в печать без формально подписанного согласования — «по договоренности с клиентом».
  • Если клиент потом показывал недовольство («не тот цвет», «не тот вариант»), типография часто брала переработку на себя, потому что доказать, кто был неправ, сложно.

Последствия:

  • прямые потери по материалам и времени;
  • скрытое раздражение между производством и менеджерами («они опять запустили без подписи»);
  • нервная работа директора в режиме «пожарника».

  1. Цели и задачи проекта

После первичной диагностики совместно с собственником сформулировали цели на уровне проекта.

Бизнес-цели

  1. Сместить рост с тендеров на коммерческие B2B-продажи.
    Тендеры оставить как важный, но не единственный канал выручки.
  2. Повысить загрузку уже купленного оборудования.
    В идеале — подвести к 80–100% плановой загрузки за счёт продуктов под конкретные сегменты клиентов.
  3. Сделать выручку более предсказуемой.
    Уйти от режима «то ничего, то аврал» за счёт воронки и регулярной работы с клиентской базой.

Управленческие цели

  1. Собрать отдел продаж как систему, а не набор людей.
    • ввести карьерную лестницу;
    • обозначить критерии роста;
    • заложить возможность вырастить РОПа «изнутри».
  2. Освободить директора от роли «ручного комдира».
    • чтобы оперативка и «разруливание» отдельных ситуаций постепенно переходили к системным ролям.
  3. Ввести регламенты в критичных точках (макеты, согласования, ответственность менеджера).

  1. Предложенные решения

С моей стороны (как консультанта) не было «волшебной таблетки». Был набор взаимосвязанных решений, которые легли в один каркас.

6.1. Переход к управлению продажами через цифры

  • Выгрузка данных из 1С и тендерных систем: список клиентов, сумма заказов, динамика по месяцам.
  • Разделение клиентов по уровню вклада в выручку (ABC-анализ).
  • Построение воронки: от обращения до повтора заказа с разрезом по менеджерам и сегментам.

Цель — дать собственнику (и будущему РОПу) панель управления вместо ощущения «где-то там что-то продаётся».

6.2. Архитектура отдела продаж

  • Карьерная лестница:
    менеджер → старший менеджер → ведущий → потенциальный РОП.
  • Для каждой ступени — свои критерии:
    • минимум по выручке и марже;
    • качество работы с базой (возврат к клиентам, допродажи);
    • дисциплина по регламентам.
  • Логика появления коммерческого директора:
    сначала система и РОП, потом — отдельный комдир, окупаемость которого считается «от оборота». По расчётам, чтобы оправдать зарплату порядка 600 тыс руб. в год, нужен прирост оборота примерно на 2,5 млн руб. Это стало фильтром при выборе кандидатов.

6.3. Пересборка карты каналов продаж

Работа с таблицей каналов позволила определить:

  • что оставляем как есть (тендеры, часть B2B, действующая реклама);
  • что усиливаем (прямые B2B по сегментам, партнёрские продажи);
  • что не трогаем/откладываем (маркетплейсы, «оптовые» каналы, где экономика сомнительна).

6.4. Наведение порядка в регламентах

Ключевое решение — жёстко формализовать прохождение макета до печати:

  • пока клиент не подписал макет (в том числе в электронном виде с явным подтверждением) — заказ не может уйти в печать;
  • запуск в обход этого правила — осознанный риск менеджера, фиксируемый в бланке, с финансовой ответственностью за брак.

6.5. Продукты под оборудование и отрасли

  • Для офсета и цифры — «комплекты» для выставок, конференций, внутреннего документооборота.
  • Для интерьерки и УФ-печати — линейка решений для офисов и производственных помещений.
  • Для лазера и сувенирки — подарочные наборы для В2В: наборы под праздники, welcome-пакеты, корпоративные календари с отраслевыми датами.

Задача — чтобы менеджер не «продавал печать», а вытаскивал из головы клиента задачи и предлагал готовые решения.

  1. Используемые инструменты

Здесь важно показать не только результат, но и «кухню» проекта.

  1. Диагностическая сессия «Разговор с заводским советником»
    Формат 60–90 минут, где через вопросы вытаскиваются:

    • текущая модель выручки;
    • структура клиентов и каналов;
    • реальные, а не декларируемые болевые точки.
  2. Таблица каналов продаж и продвижения
    Шаблон, в который заносились:

    • существующие каналы (тендеры, прямые, партнёрства, онлайн);
    • оценка их вклада и потенциала;
    • ресурсы и сложность масштабирования каждого.
  3. ABC-анализ клиентов
    На основе выгрузок из 1С / тендерных систем.
  4. Простейшая воронка в Excel / Google Sheets
    Без внедрения тяжёлой CRM на первом этапе — чтобы быстро увидеть:

    • конверсии по шагам;
    • слабые места (много КП, мало счетов / много счетов, мало оплат).
  5. Регламент «Макет – согласование – печать»
    Как отдельный документ: шаги, ответственность, зона риска, последствия нарушений.
  6. Инструменты бережливого производства
    На уровне обсуждения:

    • 5С;
    • стандартизация рабочих мест;
    • визуальные инструкции для снижения ошибок и ускорения работы.
  7. Модель экономики РОПа / комдира
    Простая финансовая модель:
    «сколько нужно дополнительной выручки при средней марже, чтобы окупить новую управленческую позицию».

  1. Этапы реализации проекта

Проект проходил в формате серии сессий. По сути, это был короткий консалтинговый спринт.

Этап 1. Диагностика и сбор исходных данных

  • Разбор текущих цифр (оборот 2019–2020, данные за 8 месяцев 2021 года).
  • Картирование основных направлений деятельности и станочного парка.
  • Вскрытие управленческой боли:
    • зависимость от тендеров;
    • роль собственника как «единственного комдира»;
    • усталость от постоянных «пожаров».

Результат этапа: зафиксирован честный «ноль»: где компания сейчас, на чём держится выручка, где риски.

Этап 2. Целевая картинка и архитектура отдела продаж

  • Формулировка целевой модели:
    • баланс тендеров и коммерческих продаж;
    • карьерная лестница менеджеров;
    • перспектива появления РОПа и коммерческого директора.
  • Расчёт окупаемости будущего комдира:
    • зарплата ~600 тыс руб. в год;
    • необходимый прирост оборота ~2,5 млн руб. для оправдания позиции.

Результат этапа: понятный образ «куда идём» и фильтр для кадровых решений.

Этап 3. Пересборка каналов продаж и карты продуктов

  • Проход по таблице каналов: что есть, что работает, что даёт выручку, а что только отнимает силы.
  • Выбор приоритетов:
    • усиливать прямые B2B-продажи;
    • развивать партнёрства (агентства, «Мой бизнес», акселераторы);
    • оставить тендеры как стабильный, но не единственный канал.
  • Картирование продуктовой линейки под оборудование:
    • что продаём как решения, а не как «печать листов А3».

Результат этапа: фокус на 2–3 ключевых направления вместо расфокуса на десятках идей.

Этап 4. Регламенты и связка «продажи — производство»

  • Детальный разбор случаев с браком из-за несогласованных макетов.
  • Формализация процесса: от брифа до печати с фиксацией ответственности.
  • Обсуждение связки «менеджеры — производство»:
    • стандарты передачи заказов;
    • использование элементов 5С и визуального менеджмента.

Результат этапа: уменьшение хаоса в самых дорогих местах — там, где ошибка превращается в прямые деньги.

  1. Ресурсы и инвестиции

Важно, что кейс — не про «залить проблему деньгами».

Финансовые вложения

  • Дополнительных крупных инвестиций в оборудование не требовалось — парк уже был сформирован.
  • Из затрат:
    • мои консультационные часы;
    • время собственника и менеджеров на участие в сессиях и внедрение;
    • уже идущие траты на маркетинг (контекст, ведение Instagram) — они скорее были перенацелены, чем увеличены.

Человеческие ресурсы

  • Собственник: несколько часов в неделю на работу в режиме «директор + заводской советник».
  • Менеджеры: участие в пересборке процессов, соблюдение регламентов, участие в обсуждении продуктовой линейки.

Интеллектуальные ресурсы

  • шаблоны и методики, которые ты приносишь как консультант (таблицы, регламенты, модели);
  • внутренняя экспертиза команды по производству и клиентам.

  1. Результаты и эффекты

Часть эффектов — количественные, часть — качественные. Конкретные цифры по росту выручки в открытом кейсе не раскрываем (по понятным причинам), но можно зафиксировать, что изменилось принципиально.

10.1. Прозрачность и управляемость продаж

  • Собственник получил возможность смотреть на продажи не только через оборот по итогам месяца, но и через:
    • структуру клиентов;
    • вклад тендеров и коммерции;
    • динамику по менеджерам.

Это позволило:

  • перестать каждый раз гадать «почему провал/пик»;
  • начать задавать отделу продаж предметные вопросы.

10.2. Фундамент для роста отдела продаж

  • Появилась карьерная лестница и критерии переходов.
  • Исчезла иллюзия «волшебного комдира», который придёт и всё исправит — вместо этого появился понятный расчёт окупаемости и понимание, что сначала нужно вырастить систему.

10.3. Снижение потерь и конфликтов на стыке «продажи — производство»

  • Формализация процесса согласования макета:
    • резко снижает вероятность печати «не того»;
    • уменьшает прямые потери;
    • снимает часть конфликтов между цехом и менеджерами.

10.4. Сдвиг в сторону коммерческих продаж

  • Вектор роста сместился:
    не «выиграть ещё больше тендеров», а «выжать больше из коммерческой базы и партнёрств».

Даже сама постановка вопроса изменилась:

  • вместо «как поднять оборот?» —
    «что сделать, чтобы коммерческие продажи дали +2,5 млн, которых хватит для окупаемости сильного управленца?».

10.5. Основа для дальнейшего масштабирования

После 4 сессий у директора на руках:

  • карта каналов продаж и приоритетов;
  • каркас отдела продаж и логика кадровых решений;
  • регламенты в критичных точках;
  • понимание, какие продукты и для каких отраслей могут лучше загружать оборудование.

Это не финальный «волшебный» результат, а именно фундамент, который позволяет дальше строить:

  • 3–6-месячный спринт по росту выручки;
  • запуск новых продуктовых линеек;
  • постепенное выведение директора из роли «главный пожарный по продажам».

  1. Выводы и рекомендации

Для производственных компаний (и типографий в том числе) этот кейс даёт несколько практических выводов.

  1. Подразделение продаж — это не количество менеджеров, а система.
    Пока нет:

    • прозрачной воронки;
    • карьерной лестницы;
    • регламентов в критичных точках —
      отдел продаж всегда будет жить «на людях», а не на процессах.
  2. Тендеры — хороший, но опасный костыль.
    Они дают выручку, но привязывают к внешним правилам игры. Если не развивать коммерческие B2B-продажи и партнёрства, компания остаётся уязвимой.
  3. Деньги на рост часто уже лежат в имеющемся оборудовании.
    Вопрос не в покупке новой машины, а в том, чтобы:

    • упаковать возможности техники в понятные рынку решения;
    • научить отдел продаж их продавать.
  4. Регламенты — это не «бюрократия», а защита прибыли.
    Один вовремя не подписанный макет может съесть маржу с нескольких заказов. Формализация таких точек — один из самых быстрых способов перестать «топить прибыль в бардаке».
  5. Коммерческий директор — не начало, а результат.
    Сначала — цифры, регламенты, каркас отдела продаж. Потом — РОП (часто изнутри). И только затем — сильный комдир, который будет усиливать уже работающую систему, а не пытаться вытаскивать хаос.